- 我認為加班是管理失敗的証明
管理趣味心態
管理失敗有很多層次，過去做為SOHO的時候，經常要在結案前加班，弄到很晚。事後研究原因，多半是因為自己想把事情做得更貼近自己認定的完美，但這些努力的方向，卻往往跟顧客的需求無關。這時候就是對自己做事的「趣味」心態缺乏管理，不曉得適可而止。
管理惰性
工作時常會接到許多看上去不困難，或者沒有挑戰性的事情，通常答應這些事情的時候，都很容易估一個時間。但是由於事情太簡單了，但看在手邊還有其他有挑戰性的事情的分上，就會多給一些緩衝時間，好讓自己可以把手邊的挑戰完成。但是，這種「懶得理他」的心態，就會讓這種不急迫的小事變成急迫的瑣事，等自己回過神來不得不處理時，身體跟心裡已經被消磨得差不多了，這時候處理這種事情往往更花時間，也更容易出錯，結果不是要弄到很晚，就是花了很多時間結果交出去的東西有問題。這算是人的一種惰性，對自己沒興趣處理的事情採取消極的態度，反而讓自己需要花更多時間去處理他。
管理聚焦
多人合作時，每個人的趣味心態跟惰性會交互影響，一個案子當中，有趣的事情可能只佔了百分之二十，但是整個團隊卻會花上百分之八十的時間去處理，因為當大家在看有挑戰性的問題時，很容易只抓到幾個點，而沒留意到面的寬闊。一個案子是否完成，不是主幹完了就差不多了，魔鬼就在細節中，事實上最難對付的就是細節，而最能夠表現差異性的，也是在細節中，很多特別的技巧跟技術，都可以短時間去做出效果，但是要做到「完整」，就需要耐心地去「磨」。管理一個團隊，最難搞的就是要協助所有人聚焦在「完整」上，避免將成員的精力偏重在「效果」上，最好可以將專案切割成多個小的段落，各段落中都包含一定量的「趣味」跟「完整」，這樣才能讓成員維持穩定的執行心態。
管理產出時程
通常管理者會定期確認進度跟時程，所以當時程有可能延誤時，管理者多半有機會提前發現，這時候便應該提前提出反應，告知相關對口做好準備。例如原本已經承諾客戶專案的完成時間，但發現該專案可能會延誤，這時候除了內部應安排增加資源外（加人、加班），也需要告知客戶可能會有延誤的風險。通常越早告知客戶越能及早針對這個狀況做反應，即使到最後沒有延誤，客戶也不會因此怪罪。反倒是如果硬撐，試圖強迫自己去達到，這時候壓力跟緊張容易讓自己或團隊亂了步調，很多基礎的品管措施都可能被省略，這種情況下，多半還是會延誤，但是客戶會在延誤後才知道，而且客戶這段期間肯定是處在「既焦急又搞不清楚狀況」的慌亂中，也可能錯失避險的良機，結果造成的傷害可能更加嚴重。接案的時候我通常都不會給下包太大的壓力，根據經驗，任何硬梆梆的底限時間都可以被延遲，前端面對客戶的人一定能找出解決方案，但是前提時要給他們時間，所以時時注意產出時程，當有延遲的可能性時，及早誠實提出來讓大家面對，就越能將損害降到最低。
管理脫口而出
許多決策者對自己要求甚高，因此不太習慣面對問題時沒有答案，所以當客戶問「大約甚麼時候會好？」時，往往會脫口而出給一個時間，這種習慣在其他產業或多或少都可以用更多的資源投入來達成，不過在「研發或創造性」工作上，反而是品質的最大敵人。以軟體專案來說，百分之九十的專案在寫好之前，沒人能夠明確地知道寫好的東西是甚麼，因為所有軟體開發專案，都避不了「創新」跟「摸索」，而這當中就隱含了大大小小的不確定性。事實上，客戶多半不會逼迫人馬上把時間交出來，多數情況下是客戶需要這個時間作為後續安排的基準，所以正確的時程應該至少要在需求分析過後才能給出一個大概。特別是如果客戶有時間壓力時，審慎評估自己是否在時間上有能力應付再答應，才更能確保日後合作的品質。當然，很多時候在策略上的考量，總會有不得不冒險的時候，但這畢竟是「冒險」的手段，因此更應該想清楚後再下決定。脫口而出的時間承諾是相當危險的，至少也要確保資源的增加或壓榨是在仔細評估後開始，並且是在被謹慎控管的情況下進行的。 - 我認為自己需要加班是自己時間管理的失敗
趣味心態、惰性、失焦、缺乏自我時程檢驗、脫口而出的承諾。 - 我認為要求部屬加班是因為自己專案管理的失敗
未管理成員的趣味心態、惰性，沒有協助團隊聚焦，切割時程，沒有經常檢視進度，並勇於面對可能的延遲，沒有控制自己對外脫口而出的承諾。 - 我認為開會前人人都應為會議目的做好準備
因為事情永遠是講不清楚的
語言只能表達思維的局部，特別是在大家都沒有耐心聽完對方說的話的時候，就會不斷地發生斷章取義的情況，事前準備好提案文件、報表，有助於提高提案的完整性，並能提前規劃提案的流程，以協助與會人員聚焦在提案的重點上。
因為思考是需要時間的
會議上發生激辯的情況，多半是因為雙方沒有事前做過溝通，事實上，往往事後會發現，雙方思維的全貌其實是雷同的，只是表達的方法跟順序阻礙了彼此對對方的理解。
因為人是有情緒的
當提案跟與會者相關，但該與會者卻沒有事前被徵詢意見時，會自然有防衛性心態發生，這是任何自我要求高的人都會有的心理。這種情況下，提案者有備而來，與會者卻是手無寸鐵，就好像開門突然有人闖進來一樣，人自然會反射性地盡可能地去阻擋。這種情況下，就算他事後發現對方跟自己的想法是相同的，有時候也會因為下不了台而無法打破僵局。但是事前做好一對一、一對二的前期溝通，讓最可能有見解的人充分理解對方，除了可以加速會議進行外，對整個專案的順暢運作也會很有幫助。 - 我認為開會前提案人應事先與提案相關人員做好充分溝通
- 我認為跟沒做好準備的人開會是浪費彼此的時間
- 我認為召開會議時有五成以上的人對會議內容沒有充分準備，那麼這個會議就沒有必要召開
- 我認為如過做了計畫卻不能在執行時期不斷調整，那麼該計畫只是偷懶的証明
計畫不是做了就不能改，時間不是定了就不能更動。PDCA講究的是Plan、Do、Check、Adjust，計畫、執行、檢驗、調整，但往往大家會不自覺先花大部分的力氣去寫出很複雜的計畫，然後幾次的實際運作不如預期就推說計畫趕不上變化，接著就放棄原來的計畫。如此一來，久而久之大家就習慣不按計畫行事，整個事情就會演變成一種惡性循環。定期的檢驗現況，並對現況做出反應，檢討執行不如預期的原因，解決之，然後將防護措施納入計畫內，再按計畫行事。即使事軟體開發，也是一樣的道理，System Design Life Cycle (SDLC) 講求的分析、設計、開發、測試、調整的循環，說的是一樣的道理。 - 我認為管理不是只有做好計畫，監督進度才是管理的重點
- 我認為安排任務執行的時機不是執行者的義務，而是管理者的責任
執行者的義務是，申請執行時所需資源，完成自己允諾的工作，在執行時遇到困難盡快反應以利處理，協助管理者了解自己目前的執行狀況。
管理者的責任是，確保執行者聚焦，檢驗進度並確保任務流程順暢，管理並調度所需資源給執行者。
程式語言中，也有這兩種角色在，前者通常是組件或函式庫，後者則是連接不同套件的客戶程式或Delegate。 - 我認為決定任何時間點之前應先對預期要執行的工作項目有大致的了解
- 我認為Dead Line是不能延期的，因此在決定Dead Line之前，應該審慎地了解是否有充分的資源完成所有項目
延期過一次就沒有人相信他了。如果真的延期，則必然應有相應的處分，但若是執行者認為這是由於管理失當而導致不可抗力的延期的話，處分並不會有正面的效果。因此積極的做法是表現出定義Dead Line的謹慎，並讓關鍵資源參與決定時程的過程。 - 我認為資源 = 人 * 能力 * 時間
執行者在積極心態下承諾事情時，是以無其他工作的前提允諾時間的。
管理者在安排事情時，也往往會以無其他工作的前提來安排時間的。
這就好像很多月光族，不管買什麼東西都是以自己的月薪做為評估基準，而導致薪水永遠不夠花。女生買鞋子是以自己所有可能出現的場合作為衡量的基準，所以鞋子永遠買不夠。因此如果發現時間永遠不夠用的時候，就得要好好檢視每次安排事情的時候，其時間是以哪些資訊作為評估基準。 - 我認為一個人一次只能作好一件事情
- 我認為每個執行者工作的轉換成本，並不低於機器的轉換成本
- 我認為為了達到組織營運目標，所有規則都是可以修改的，但修改的前提是：目標明確
- 我認為如果管理者認真做事的手段就是增加會議數量，那還不如不要認真
- 我認為增加人手並不會立即解決事務的混亂，而是會增加平息混亂的困難度
- 我認為沒有找出問題的癥結點之前，採取的任何解決措施往往會促使更多的問題出現
- 我認為合作的基礎就是先講清楚規則，所有人都以規則為基礎出發，當運行起來有問題時，應先修改規則，再重新由規則出發，直至規則正確為止
- 我認為有權決策的人，必須隨時讓執行者能夠聯絡得到，並且隨時做好下決策的準備
- 我認為同時存在兩個以上的團隊時，團隊間的溝通窗口應統一由各團隊的決策者組織
- 我認為組織運作時不能以隨性的心態去面對，必須尊重所有成員的時間安排，以及他們付出的努力
- 我認為協助成員讓他們的付出符合組織的期待是管理者的基本職責
- 我認為達成團隊目標比工作內容是否符合職稱更加重要，因此如果成員無法達成其所屬職位的基本要求，應盡早更換或安排他人協助之，
而不是以「這是他該做的」當作不處理的藉口，並等待他自行達到這個要求 - 我認為管理者應先量力而後為之，工作驗收的時程及標準須考量團隊能力
- 我認為當決策體系超過兩層時，管理階層應避免跨階層進行任何工作溝通，該行為發生幾次後，就會導致成員無所適從的狀況，事後要來解決就很困難了..
我認為我看到了一些問題，但我不清楚我自己的認定是否正確，不過待日後自己也要當作被現在的我檢討的對象時，或許能再多看出一些端倪。
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後記
上述這些觀念是我從高三開始做案子，開始到處打工，直到大學、出社會等這些年來，所有看到的大大小小事情所得來的體會，倒也沒有專門針對甚麼人或甚麼環境去撰寫。例如前面對加班的認知，是我在艾果的後期感觸最深的，因為早期常常做到三更半夜，花很多時間加班，但後來當老闆要求我們，每天寫工作報告，加上我把自己每天的時間畫分成三個段落之後，我發現儘管沒有加班，但是我手上有更多的事情在「完成」而不是在拖延。這真是很神奇的事情。另外，像一個人只能做好一件事情，是大四看過描寫松下幸之助的書後，才恍然大悟的道理，決策體系問題則是從軍中，還有以前小公司轉換成中型公司的過程中看到的狀況。當然，這當中也不乏在目前崗位上的一些體悟。
要說這些是批判或抱怨，我寧可把他看成是對自己的檢討，今天我對自己的處境有疑惑，他日我的部屬也可能面臨同樣的困難，如果到時候我能回來看看這篇，或許能夠再留下現在的我無法了解的許多決策層面的考量。
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後記 01.21.2015
在經歷了創業，組織團隊，執行業務，然後失敗後，我發現我對以上的認知沒有改變，反之，是看到達成上的不足。良好的時間管理，不止要有明確的權利義務定義，更重要的是要給予適當的壓力，或甚至超過必要的壓力，這壓力不必來自工時，但是肯定要找到一個方法。以這幾年帶人的經驗，作為主管往往會希望能讓團隊成員舒服地執行任務，但是一旦要求沒有明確，效率就會低落，也就損失了不少契機。
再整個執行業務的過程當中，我發現有個可靠的計劃推動者是很重要的，他的工作就是 Get The Job Done，而這樣的角色，跟資源分配的角色不能重疊，否則會出現許多難以分辨的利害關係衝突。例如作為資源分配者，我可以理解工程師忙得很辛苦，需要休息，但作為工作推動者，我也了解到工程師的辛苦來自執行方向錯誤，導致很多不必要的時間浪費，這時候就很難在決策上堅固監督跟激勵的工作。
要說這次創業失敗，跟上述觀念很遺憾的沒什麼關係，因為組織還沒有大到可以運用該觀念就散了。失敗的主因在於對業務的積極度以及收入的積極度的欠缺，這是致命的問題，也說明了個人不俱有創業的基因。未來如果要創業，最好找到一個夠積極的推動者一起合作，才能保持組織的存續。
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