雖說早就已經沒有一個月一篇了，估且還是繼續寫吧！反正對自己也有幫助。
過去幾個月，又經歷了許多的起伏。有時候我也快搞不清楚我的眼光是銳利還是盲目。以下只是記錄，不是什麼申論，當中並不見得有什麼具意義的見解。
需求分析的結果...
在三四月份的時候，iPad POS 出貨比無線點餐還要多，主因是因為配合的客戶是經營加盟的業者，隨著業績上揚，他們也不斷開店。我也清楚那不是我們真正把產品賣出去，要取得穩定的銷售量，還是得把經銷的管道調整順暢，需求跟市場是存在的，但是要透過足夠的曝光跟可靠的供應渠道才能有效推廣，因此我的重心還是放在經銷上。
當時我做了一些需求分析，對於剛開業的業者來說，最主要一定是花了大把鈔票在店內設施上，儘管內控不見得做得好，但他們接著最需要的並不是好的管理工具，而是好的行銷工具。世界上沒有真正因為產品好，客戶「自然」會上門這種事情，必然是經過各種「曝光」的手段，最基本的當然也包含了店面跟客戶之間的再介紹。但除此之外，業者營運上還是需要各種曝光的管道，吸引使用者「嚐試」他們的產品，這時好的產品才會發揮功效。
也就是相對來說，POS系統對於小業者並非相當重要，反而是廣告行銷的手段，業者多半會願意嘗試，而這也代表着頗大的商機。根據我當時的分析，市面上也已經充滿了琳琅滿目的行銷管道，當時最蓬勃的是透過團購來導購，除了這個以外，各種臉書、美食部落格、報章雜誌等工具不勝枚舉。
需求分析的結果令人失望，因為這代表我原本預計的市場區隔是有問題的。且廣告行銷這個領域，是要同時兼具人、技術、資本的配合能力，才有辦法玩得起來的生意，像我們這樣技術底的人跳進去，只會被拉到沒日沒夜的高技術性專案中不可自拔。在廣告領域應用的技術，隨者使用的次數增加，價值也就指數性減少，最終會減至足以毀滅部分相同技術擁有者的價值，然後趨於穩定。所以廣告領域是需要不斷地找尋新的可能，而很少不斷地累積相同的技術。
回過頭來看POS產業，各種內部稽核，成本控管，流程控制等機制，都是為賺錢的企業提升效能用的，目的是為了有效管理營運成本，以便讓銷售人員能在穩固的平台上去創造更多價值。
所以POS主要獲利者是服務業跟製造業，POS的軟體是跟著服務而生，因此需求並不是很統一。但是由於資訊透明化的結果，硬體的毛利逐漸下滑，而服務品質在台灣也因為特殊的生態環境，而導致良莠不齊。
根據需求分析的結果，我沒有獲得什麼正面的資訊，儘管當初並不是要經營POS系統，但事實上目前手上能夠賣的產品，也就是這個。如果要帶來利潤，勢必對競爭環境更進一步瞭解。
合作案的進行
單兵作戰本來就效果有限，從去年開始也不斷有合作案在討論。不過合作案很好開始談，但卻很難談起來。這跟公司的本質有著很大的關係。這邊也順便來整合一下過去談的結果。
外帶外送訂餐
當時是與POS軟體業者針對外帶外送訂單服務，在研擬合作。由於外帶外送是我跟朋友初期想做的服務，但一直沒機會付諸實現，而該業者看到我們做的購物車軟體（原本預計做外帶外送的前身），他想到如果能夠結合手機，應該會很有效果，因此相當有興趣想要投入。
洽談方案
當時的提案是，共同設立專門業務公司，然後各自提供自己擅長的服務，對方提供業務跟行政管理，我們提供技術。很快的我邀請了我的老闆跟對方老闆進行會面，洽談細節。不過可想而知，雙方老闆一見面，就知道對方不簡單（簡單還會當到老闆嗎 XD）。然後接下來表面上和諧的討論，其實彼此都在打盲槍（我事後感覺）。
個人感想
原本對方是想說，我這邊看起來單純，而且這個投入會有什麼成果，雙方都說不準，但都有誠意願意投入，所以可以試試看。而我老闆也認為，我們對POS領域不熟，如果有識途老馬加值，我們可以做好產品，有人可以推廣出去，也是很大的加分。不過一但進入詳細的組織規劃上，就變得比較麻煩。就我的觀察，雙方當下都相信對方也是生意人，為的就是獲利，沒必要亂搞，但也都會顧慮到，那個「萬一」。 就算提供財務報表，要在裡面作手腳也不無可能，反之就算我們有技術上的成本，但是如果蝦耗着不做事，那也是浪費錢。怕的是日後責任義務跟利潤分配難掌握。
而在我頭腦簡單的觀點下，認為怕什麼就弄個機制去稽核就好了，市場沒有做起來之前，想再多也是白搭。
結果
最後雙方都認為這樣子太複雜，因此不了了之，但對方仍希望我報個價，如果不以合作，而以單純開發的角度來做，我後來報25萬，而對方覺得太貴，另外找學生去開發，至今雖然沒看到對方的相關產品出現，不過市面上陸續有許多類似的服務再做。就目前的觀察，成敗與技術無關，而是跟行銷及社群能力有關係。當時對方是以業者為出發點，我們是以技術為出發點，根據目前市場上觀察的結果，這兩種做法都很難成功，技術出發點本來就必敗了不說，業者出發點會導致店家資料不足，對消費者來說，留在手機內的理由不夠充分，不太可能會有爆炸性的成長，加上這相對要投入的媒體資源，都不是雙方的專長。
電子雜誌
iPad雜誌可以做到的效果很多元，且因為何社長當時對轉型數位內容的重視，有一陣子許多人都在問電子雜誌相關的資訊。而正好我前老闆跟許多雜誌社有合作，因此找我為青文出版社補助案開發一個Demo。開發的過程當中順便研究了一下市場，當時電子雜志剛興起，各有作法，不過多半已iPad平台為主。而數位內容除了表現方式要多元外，最重要的是要有方便生產數位內容的工具。以我當時的觀察，發現這是我做不來的產業，所以不是很有興趣投入。不過後來有一家不錯的公司對這個Demo的產品有興趣，也希望我把他完成，並且更進一步合作去發展。但由於我實在看不出這種產品的潛力，但是對方在行銷推廣上是相當有實力的公司，因此採取交換的策略。
洽談方案
我將產品開發換算成費用，含後台管理、雜誌編輯器跟前台App完整機制，預估約四十到六十萬元，且須四到六個月駐點。而收取費用的同時，我們提供我們公司等值軟體授權（以經銷價計算），也就是說，如果他能把這些軟體賣掉，那麼我等於是免費幫他開發。而產品開發完成後持續維護，如有獲利，在獲利超過對方負擔的成本後，我們抽30％。實際執行時，採每個月支付十萬元進行。
個人感想
表面上我提出的是個挺公平的方案，但是不外乎有令人顧慮的地方，但這也得清楚雙方究竟要的是什麼。後來經過瞭解，其實雜誌功能並不是重點，重點是立即可參與專案開發的人力。事實上，比起合作內容，對方更希望找到可靠的事業夥伴，而以事業夥伴而言，用這樣的成本去換取，風險太高了。而且再怎麼說，我們能派去駐點的也就一個人，一個人能做出的效果是有限的。
儘管對方是相當強的行銷公司，但也得看我的產品是否有那樣的銷售價值。POS是一種服務，而不只是銷售，且對方專長的領域是在企劃跟行銷，而不是買賣，因此即使提供免費軟體授權，且幫他們把所有後續服務的廠商都找好，從每個月花十萬買自己不見得賣得掉的產品這個角度來看，並不像表面上那樣划算。
結果
雖然只要多退幾步，後面還是可能有機會繼續往下談，不過一方面我也耗在這件事情上太久了，同時我也清楚地瞭解到對方要的並不是產品或公司的合作，而如果我繼續以這種前提去談，很難有什麼結果，因此只好拜謝對方賞識，暫時不談了。但後續以專案的方式或多或少有在接觸。
零售版POS系統
需求來自我們經銷商客戶，由於相對於餐飲POS系統來講，零售業的POS就顯得單純一些，因為結帳形式固定，只是相對比較重視成本控管跟庫存、報表等資訊的掌握。這個產品的開發，長期而言對我預計的線上交易平台是有正面幫助的，且對方可以提供開發過程中所需的硬體配備，因此我相當有興趣。
只不過開發一套零售版POS，除了交易機制外，還包含了曠日費時的流程跟進銷存相關機制。這些東西的核心問題不是技術，而是流程跟規則，所以很耗時間。因此研判我們人手肯定是不夠的，於是去洽談了委外的人力，以便之後我們專注處理溝通跟硬體整和部分，而資料庫跟操作界面這類，委托我信任的朋友處理。
洽談方案
同樣是考量到我們並不是要賺這個專案的錢，而是要能把人力調度過來專心做這個案子，所以開出了跟電子雜誌相同的條件。這當中需要投入公司一個人，加上委外部分每個月五萬元，公司部分我們用自己的業績Cover，因此最後報每個月收取五萬，預計兩個月出精簡版，六個月完成所有功能開發。同樣的，每個月五萬元的收費，我們也提供等值的軟體授權給對方，如果專案開發完成後，沒有銷售完畢的剩餘授權，轉嫁到開發完成後的成品，對方可繼續以該授權銷售新產品，待所有授權套數用畢後，往後授權需跟我們購買。且由於我們依舊是販售授權，因此我們會持續維護產品。
結果
洽談過程中，窗口有做過更換，結果造成原本已經幾乎談妥的條件，被新窗口推翻，希望把每月金額降低，希望是降到三萬以下。這樣的條件我根本無法順利進行開發，加上對方提到，請一個工程師也不過三萬，我當下被氣到，直接講了：「那麻煩你去請個工程師吧！」，然後就掛電話了。後續對方原來窗口特地南下高雄表示誠意，所以繼續洽談中...
其他合作案
目前還有其他合作案在進行，不過也由於專案的獲利慢慢回來，產品出貨部分也陸續有在進行，壓力比較不會那麼大，所以談合作案的時候也就比較不用對方負擔成本了。
對於合作案的心得
之前每個合作案都代表了一個不確定的期待，對於這樣的期待，現金付出是最立即的成本，其實如果出得了錢找人作，就不需要跟人合作了，所以基本上，中小企業合作案只要不是現成產品、現成通路的整合，而是屬於要開發，要測試市場的，那麼不太可能有人能拿出錢來。因為核心問題在于，大家都不是燒了那樣成本不會太痛的公司。同時，如果想要合作，應該不要找接案公司，那是不切實際的想法，應該找本身有其他核心業務在穩定獲利，有剩餘產能且對相同市場有期待的公司。而像我們之前，還沒有形成那樣的局面，所以永遠都要面臨業績問題，體質上就沒有合作的基因。但隨著產品越來越完整，通路越來越齊備，相對的我們也就越來越能談各種合作，而這些合作就不是測試市場，而是雙方產品或服務價值的整合，這也就相對的更有機會實現。
以前我總覺得，台灣那麼多公司做一樣的事情，為什麼不整合起來，把東西做得更好去跟全世界競爭？現在我慢慢瞭解到，橫向的整合，只有最直接的成本增加，但是不直接代表價值增加，但是價值鏈上縱向的整合，卻可立即收到降低成本的效果，如果成本降低可以達到擴大市場的效果導致產能不足，那就很有機會再回來橫向整合。而這種整合，通常是透過併購來達成的...
參展的經驗
好的產品，必定要透過行銷才能讓市場看到，參展是一種昂貴但有效果的方法。不過參展最容易被看到的，不是好的產品，而是有噱頭的產品。
去年的經驗
有了去年的經驗，我看到了參展的效果真的是非常驚人，不過當時的經驗也告訴我，對於「立即可以銷售」的商品，才有參展的價值。而所謂的「立即可以銷售」，有很大的程度取決於銷售對象。
當然當初我們產品功能已經完整，立刻賣給客人不是問題，但是問題是這個產品需要有專業人才的服務，才能確保客人順利使用，這代表着需要當地的服務團隊，在客人需要服務的時候給與支援。關於這一點，我老闆當時給我一句話：「趕快找經銷商吧！」。
準備工作
要透過經銷體系來銷售，獲利當然沒有自己賣來得好，而且經銷商對商品的描述能力，取決於原廠能提供多少訓練與協助，而這些都是原本沒想到的，加上從報價、採購、出貨、安裝、維護等各環節，都需要準備合適的工具跟流程，才能協助整個生意順利進行，而這也是原本我們沒想過的。因此我們經歷了挺長一段磨合期。
今年的經驗
基於去年的經驗，我認為沒準備好賺回來，就不要參展，因此年初還不確定出貨機制時，暫時想專心把產品的細節調好。同時也想針對更有市場性的產品去開發。不過礙於專案的近度，影響到產品的時程，所以年底還是無法如期參展。倒是由於分公司有參加Computex，並同意給我們一個攤位展示產品，所以我們就拿既有的產品去試試水溫。
其實參展的六天中，相對於公司其他部門，來我攤位的並不多，但我也不意外，畢竟POS已經算是傳統產業了，更何況這裡是「消費性電子展」。不過事後整理資料才發現，對這個產品有興趣的經銷商、代理商，居然也有三十多家，其中不乏事後不斷主動聯絡的。但是一樣，我們沒有準備好外銷，所以一切都只能Keep in touch。
iPad 噱頭帶來好的效果
由於人手有限，目前也只能從國內跟鄰近國家的談起，而之所以有機會談，iPad的噱頭是關鍵因素。所以這並不是值得開心的事情，但是，只要速度夠快，至少會是個不錯的開始。
由於這次的經驗，遇到更多不只是POS的經銷商，而是來自其他行業的經銷商的興趣，我慢慢發現我們產品雖然不像傳統POS一樣包山包海，但是卻很容易成為某個商業模式下的骨幹。從這裡我慢慢才看到跟線上交易平台相關的契機。目前台灣有那麼多的廣告行銷手段，也有各種的開店整合服務，搭配iPad的噱頭跟他們的廣告行銷或社群專業，可以把整個行銷體系圈成生態圈。這倒是個有趣的機會，但也代表着我真的需要改版我的網路平台了。
生意、不斷改變卻也不變的課題
隨著時間的演進，就如我當初估計的，iPad跟iPod Touch所帶來的效益會逐漸稀釋，所以一定要找到超越噱頭足夠的競爭優勢。再怎麼說POS都不是一個很有發展空間的產業，但是行動交易、電子交易卻是不斷地有人在投入相關的領域。POS跟我當年監控產業的NVR一樣，會逐漸變成一個單純的單元，成為某個架構下的一個組件，而下個世代，就是那個架構發展的世代。
很多時候，我也不見得清楚那個平台該長什麼樣子，我的目標是想把交易資訊集中在同一個平台，透過這個平台發揮的價值，來維持一個永續經營的事業。而目前最重要的就是，要找到一條路，可以在既有的資源上活著走過去。
目前可以看到的各種交易機制，他的根基都是相同的，這個根基說起來並不難建構，所以人人都有自己的一套。每一個購物商城，都有自己的帳務管理機制，都有自己的產品管理機制，當中都有某一種資料結構在支應。每一個POS系統，也都有類似的機制，也都有自己的結構在支應，這個結構是人人都做得出來的，或者說，每個想要做生意的人，都要先發展出這個結構當基礎。但是一但生意上線後，這個結構就綁死了，每每要跨到另一個平台或領域，就充滿了成本。但是我可以看到一個結構，他能夠存活在各種環境之中。如果這個結構能夠整合，那麼有很多的資源就可以更有效地整合跟運用。
哪一天，只要能統一了這個結構，就跟統一了手機規格跟外觀一樣，大家後續發展的，就是更多元的運用，更多元的週邊，更實在的定價。距離我預定的五年已經花掉了三年，目前同樣的結構建構了三項產品，而我的第一樣產品，即將在整合到第三樣產品後，創造新的機會。現在，比起製造更多產品，更需要的是可靠的發佈渠道，以及一個健全的平台機制，把所有需求涵括進來。這個機制比想象中難定稿，但肯定有其價值，問題只在，我是否能持續聚焦地走到那一步...
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