今天跟老闆聊了一下近況，順便也檢討一下三年來的運作。
差不多在ㄧ年前，我才開始體會到，當有資源的時候，其實不用太客氣使用，要就要用到位。不過，再反推回最有資源的三年前，當時儘管有資源，但是卻沒有Sense，真的用得太不客氣，恐怕就不會有第二年，第三年出現了...
這三年來，從產品的開發，轉型，銷售，經銷的談判，各種事情的處理，一步一步地邊學邊做。一開始的確是請了些人，但說真的也不清楚如何讓他們發揮該職位要求的成績，因為很多事情，我也沒做過，而若要直接請做過的人來，我也不清楚該怎樣分配資源才合理。
當然，事情是越做越有心得，但有得也有失，過程中，因為不想總是消耗公司資源，所以還是不斷地接案子來填補團隊的消耗，反而讓產品的成長緩慢，逐漸失去競爭力。
投資是先有目標、再有組織，然後才有獲利
今天老闆也說了「三年前資金各方面都很充沛，只要是有合理的規劃，把團隊弄到位不是問題，重點是要做出方向。就算沒有獲利，至少也要賺到Know How。投資一向都是先有目標，再有組織，然後才有獲利的，不可能一開始大家就都在講獲利，要先有規劃，才能驗證執行的狀況。對於想要投資的東西，要有把握，有把握不是說一定成，但是一定是清楚機會點在哪裡。你當初想投入這個，一定是看到了機會，但問題是目標不夠明確，不清楚自己要做甚麼。」
「你雖然在產品的組織架構，跟規劃上很有辦法，算是一個好PM，不過講到銷售，你就不行了。你應該要去找一個銷售的夥伴，讓他來主導通路，你專心做產品。」
「如果把現在的我放回三年前資源充沛的時候，真的會有甚麼差別嗎？」
談完後我不斷想著這個問題，總覺得結論恐怕是不會有甚麼差別。仔細檢討這當中最重要關鍵的問題，就是「銷售」。當然，很多銷售的書籍都會說，自我推銷也是銷售，其實人人都在不斷地做銷售，但是，銷售產品在心理上的門檻，才是最難跨越的。最基本的介紹，拜訪，被拒絕，說服，到運用方法，其實都會有意無意間，避開了最難的環節，結果可能就跑去先處理專案，或是把產品談成案子。
心魔是最難突破的，雖然我會去洽談經銷，去展場銷售，不過那些與其說是銷售，不如說是演戲，只是做出了個樣子，但卻沒有達成真正的效果。
目標跟計畫
三年來我不斷地計畫，也不斷地變化，目標看似只有一個，也好像不只一個，在老闆的角度他認為我東西永遠都沒有做完，而這也是事實，對於一個產品而言，不知為何，我就是無法把他做完。而所謂的做完，究竟是甚麼呢？現在我依稀覺得好像懂了一些，但又好像不是那麼清楚。
每當要訂定目標時，不管今天是定一千萬，一百萬，甚至十萬，究竟怎樣達到該目標，該投入甚麼，仍舊說不上來。
或許，當局者迷吧。要在這麼龐大的機會跟問題當中，找出一段頭緒，真不是件容易的事，而當看到別的業者推出一些新的配套時，才又讓自己更清楚了一些。一方面佩服他們能夠那麼有組織能力，一方面也好奇究竟是付出了甚麼，花費了多少，才能做到這樣的程度？
就我現在的了解，所謂的一個產品的「做完」，就是Ready For Sale，甚麼是Ready For Sale呢？從目標客戶的角度來看，就是要做到「三到一不用」：
- 用得到
讓目標客戶覺得他用得到這個產品，也就是有此需求，這要透過廣告，產品介紹的方式來達成。同時也要建立顧客的信心，讓他相信你的產品可以解決他的問題。 - 找得到
當顧客決定要購買時，他可以從自己最便利的管道找到對的銷售窗口，這可透過網路銷售平台，外勤業務人員，甚至公司電話來達成。 - 買得到
當顧客願意付款，從收款，到取得商品，到交易完成，當中的所有流程，細節，都要能夠建立一個有效率的方法，讓顧客在最有意願付款的時機點，就一定能買到我們的產品。為此從定價、採購、貨品管理、出貨、帳務管理、付款機制等，都要到位。 - 不用擔心
建立在前三點的基礎上要做到讓顧客信任，除非先建立信心，不然顧客是不會採取行動的，所以從很多溝通細節的效率，可靠度，跟細緻度，都是與顧客建立信心的機會。儘管商品可能會有瑕疵，但是真正破壞顧客信心的，不是商品的瑕疵，而是對口人員的態度，而這一點也是最不容易維持的地方。
而目前，其實這四點我都做得二二六六，老媽說我不懂得倚靠神，朋友說我不懂得交辦事情，也有人說我不懂得相信夥伴，大概就是這個缺點，老是到最後收回來自己搞，所以才總是無法把這四點做好吧。不過這也是頭痛的問題，因為我自己不喜歡自己的東西被修改，所以也不想要一直要求人家修改或重做，但又想做到自己能接受的標準，重點是又請不起夠強的人，到頭來只好跳下去調整，這個錯不知到還要犯到何年何月...
援助與合作
打從一開始，我就自知自己不是全能，也希望找到有興趣一起經營的夥伴，畢竟，光靠一個人，總是會內外難以接濟。但這合常容易呢？這一路上的挫折跟失敗，連說也無處說，當覺得自己深陷深淵時，往外一看，找不到任何一雙能拉住自己的手。所以那些願意出面幫個忙接個案子，甚至來公司幫忙一陣子的朋友，或是願意多留一陣子的資深員工，還有一開始願意給我們機會的客戶，都是相當的難能可貴的。希望有朝一日，還能有能力回報這些伙伴。
錯誤的累積
走到今天，大概清楚自己犯了哪些錯誤，但同時也知道，那些錯誤是不可避免的，成功與失敗，確實存在著基因問題，如果沒有良好的基因，就得要仰賴不斷地修正，因此，也不能說累積了這麼多錯的經驗，不是件好事。不過相對地，畢竟基因就有問題了，究竟還要累積多少，才能填滿那個洞，心理還真的沒有底。
人材
今天也討論到我挑的人都是不搭不七的，這也牽扯到我的想法，如果獲利模式都還不清楚，請很厲害的人材，真的有足夠的價值嗎？沒有好的環境，好的體制，好的發揮空間，要不是朋友，會有甚麼樣的人才願意加入呢？
但相對來講，缺乏人材也的確是個問題，因為當生意來的時候，沒有足夠的業務可以接住。當機會來的時候，沒有足夠的團隊可以快速反應。當要發展策略的時候，沒有足夠的PM可以協助推展。
好的人材是平常就要不斷地挖掘的，但怎樣才能總有個預算在那邊請君入甕？在還沒有明確的獲利循環之前，哪敢大聲喊著要人呢？
不是難在做對的事，是難在平衡
挑對的人，做對的事，分派資源，權力下放，激勵部屬，精實營運，錢花在刀口上。以上都是屁話，試問哪一個失敗的經營者不懂這些？問題在於，何時做，做多少，如何做，如何放等種種細節的拿捏，同時還要搭配自己的調性，配合部屬的特性。有的人想也不用想就能做在對的點上，有的人想破頭結果還是失了準。一個組織的決策當中，總是會在資源，時間，機會，進度之間不斷地拉扯，怎樣微調，平衡，甚至怎樣去認定結果，都是無解的課題。我使用資源很有節制，當下好像是好的，但長遠來看卻錯過了好的時機，我花時間去結識年輕人，當下是打混摸魚，但日後卻締造了跨國合作機會。有陣子沒機會趕緊到處結識，洽談，結果突然一下子一堆機會出現反而發現沒有花足夠的時間經營產品，而錯失了。
好在平衡是可以修正的，錯失了一次，兩次，就代表機會可能會出現第三次，問題只在於，能不能撐到第三次，以及機會真的來的時候，是否真的準備好了...
自慢聚隨著第五本書出刊，其實也停止了，書友們各有發展，看起來也沒有達到當初何社長期望的效果，說真的心中有一堆問題好像可以問，但又總覺得就算有答案，我也聽不懂，如果懂的話，其實也就不用問了。畢竟，所謂的經營，不就是「挑對的人，做對的事，分派資源，權力下放，激勵部屬，精實營運，錢花在刀口上」嗎？
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