六月份一瞬間就過去了...
這大概是我最難熬的一個月了，年初時為了增加產品曝光機會，安排了參展活動，原本應該要有很充分的時間可以準備，但是沒想到居然因為接了一個案子，影響到大部分的時程。當要負責一個團體時，有很多瑣事，真的是難以想像地耗費精神，這也是為什麼當我看到「Paul Graham 談到如何判斷該投資甚麼團隊時，提到他會先從了解對方的夥伴開始」時，會有很深的感觸了。創業這檔事，不只需要勇氣，人脈、知脈、錢脈，最重要的事很多事情會同時發生，創業團隊要具備同時管理好各種事情的能耐。當有理念相同但能力可部分互補的夥伴，在危急時刻，就能發揮強大的作用，不會顧此失彼。
有很多很簡單又很好理解的至理名言，跟很多我也會用來告訴別人的友善建議，現在仔細想想，真的都是說的比唱的好聽。
至理名言一：要適時授權，不要甚麼都自己來
授權，不是說把事情推給別人，出事怪他就好，如果對方沒有辦法處理好，到最後傷害到的是整個團隊的利益，而不是他個人的問題而已。更重要的是，就算手下有超強戰鬥力的高手在，也不見得大小事情都能處理，有些決定，到頭來還是要回到老闆身上，特別是當業務還沒有穩定的時候。完成一門生意當中涉及的細節其實很多，從找客戶、報價、報時程、出貨、收款、開立發票、售後服務、故障排除等，所有這筆交易相關的大小事情，都必須備妥善處理，但在草創事業的時候，很多細節是沒有標準化的，即使已經定義了產品的價錢，服務的範圍，但是初期由於對市場需求不甚了解，定出的規格可能與市場需求有太大落差，這時候只有老闆可以在當下決定如何調整，即使老闆授權說「你隨便報沒關係，先接到在說」，實際上也沒幾個人真的趕這麼做，很多時候，只要面對客戶稍有遲疑，就會失去成交的節奏。
有人會建議要找業務來賣產品，找業務人員的作用，最主要是大量複製成功的經驗，用人海戰術把市場拓開，但是，成功的經驗，並不一定都能複製，除非經過仔細的分析，並適度地標準化過，才能有效地讓業務不斷地複製。因此，就算要想做到授權，也得要能明確定義授了甚麼權，該權力應該如何行使，相關資源跟人力應如何配合，這樣被授權的人，才能發揮該權力的功效。
有一次我連絡客戶的董事長，跟他說他們的App帳號申請需要負責人的資訊，所以請他重新建立資料，當時他突然冒出一句「哎，好像出去的事情，都還是會回來到自己身上...」，這真是有說不出的無奈，我們都想奉行「適時授權」的原則，讓一些瑣碎的事情不會擠壓到處理「重要的事情」的時間，就如客戶只是要申請個App帳戶，而且還是委託副總經理來處理，但到最後居然因為Apple的一些問題，結果變成要總經理上去重建資料。但我相信客戶不會因為一件事就有這種感觸，我也時常有這種感覺，有時候委託人去上網調查一些資料，結果回頭是一點收穫也沒有，跟他講幾種方法，他試過都找不到有用的資訊，結果我只好打開瀏覽器，輸入關鍵字，沒想到找出來的第一筆就是我需要的資訊。委託人去申辦東西，弄了半個月甚麼也沒完成，等這等那，就是等不到半的東西出來，等到實在沒辦法等了，主動去處理，多打幾通電話，多問幾個人，可能一天就搞定了...
有時候，真的不是不想授權，如果沒有那種對「把事情完成」有執念的人在身邊，你也沒啥好授權的了...
至理名言二：要讓對的人上車，錯的人下車
讓人下車並不難，要認定一個人是錯的人也不難，但是「讓對的人上車」，這根本就不是六個字就能描述的事情。首先，你要能想方設法找到「對的人」，你要能證明他是對的人，還要能確保他來了以後，還會是「對的人」，然後，你得要讓「對的人」願意上車，就算你覺得他是對的人，但如果他不覺得你經營的是對的事業，那也是白搭。人才的品質有很多等級，有六十分的，有八十分的，有一百二十分的，有時候你看到一個六十分的，想說，反正也沒甚麼可以挑的，來吧！結果對方臭屁的跟甚麼一樣，你還得忍住不打人，多痛苦呀。
至理名言三：要專注在一個事業上
要說一個事業，範圍，規模究竟到哪個範圍，其實也很難界定，如果目前的事業可以獲得足夠的利益，讓又何必去開拓其他服務呢？不是不想專注在一個事業上，而是為了營運一個事業，在事業尚未成熟之前，有時候不得不採取一些手段求生存。當然，不可否認市場上存在許多誘因，放眼望去好像每一個生意都是好生意，但是該不該轉換跑道，全世界沒一個人說得準。如果轉換跑道失敗，就是心猿意馬，意志不堅，如果不轉換跑道失敗，就是剛愎自用，不知變通。如果轉換成功，就是看準時機，勇敢挺進，如果不轉換但成功，就是堅定理想，終至成功。總而言之，就是不管你是專心還是不專心，一切其實都是結果論，但至少有一點是肯定的，任何事業都需要一定程度的專注，才有機會成功，要一個人同時分散注意力在多個事業上而且又都能做好，這恐怕不是凡人能辦到的。
友善建議一：建立起業務機制，要自己開始
這是絕對不可否認的事情，剛開始是不可能把業務交出去給聘雇的人處理的，因為「生意」還沒成形，有許多大小細節，需要擁有最多資源跟權限的人去面對。不過，每次要衝出去跑業務，就會發現內部體質不良，生意有機會談到，但自己的團隊能不能消化得了也是個問題。這就是為什麼我會感慨創業需要夥伴，因為聘雇來的員工，是不會幫你Cover的，當初有同學來幫忙那一陣子，他也分擔了不少事情，可惜當時重心在產品研發，沒辦法專心出去經營生意，創業的人，真的要自己建立起業務，同時，最好在內部有一個可以穩住陣形的夥伴，特別是技術創業。
友善建議二：系統規劃好，叫工程師去做就好了
事情規劃好，叫別人去做就好了，這是所有人對規劃的誤會，大家都以為叫人家做事很簡單，發號施令的人就比較會有空閒。如果只是開口叫人做事，那當然是很簡單，但是如果前提是「事情規劃好」，然後再叫人去執行，那可就絕對不是輕鬆的事情，首先，規劃事情必須作相當多的研究跟評估，特別是那些第一次嚐試的事情，除了可行性以外，還得顧慮到執行者的能力，可動用的資源，各資源是否能夠即時提供給執行者，加上規劃好後，也要不斷檢討檢視狀態，看執行者進度如何，是否有需要調整的地方，或是有規劃不周的地方。
之前我請一個新進工程師去研究jQuery，然後我每天都會問一下他狀況如何，有沒有甚麼問題，他的回答都是「等我一下，再給我一點時間」，所以我等一下，又問他有沒有問題，沒想到過兩天他因為壓力大申請離職。我覺得奇怪，不過就是看看書，寫寫程式練習，怎麼可能壓力大到要離職？經過深入了解後，才發現，原來因為他過去都是一人作業，當主管來問「做得怎樣？」意思就等於是「到底好了沒？」，所以我每天關心他學習狀況，在他的角度卻變成每天「逼問他進度」，難怪壓力會大到受不了。
我見識過許多把事情一丟，然後就甚麼都不做，只等事情開花結果的經營模式。我自己比較沒辦法適應這種方法，好像把種子拋出去，然後不灑水不耕作，靠天吃飯。對我而言，我比較習慣去了解事情的進展，然後適時調整，以確保短期資源運用合理，長期不會有衍生問題。所以我認定的規劃，一直都是從開始做規劃，到事情完成，規劃者都必須參與，並且不斷地檢視才行。
不過，坦白說有很多成功的人，他們真的是那種把事情一丟，然後事情就會開花結果的，有時候硬把壓力加在工作者身上，他們反而更能自我成長，不過我相信我的情況並不完全適用，要這樣丟事情，那麼那樣的事情必然是可以被明確驗證或是有一定的範圍的，例如，把一個公關活動辦好、把一個來訪的客戶照顧好、蒐集某個市場的概況，並提出簡報。有些事情目標明確，而且公司內部有過其他案例可參考，或成果好壞容意評估界定，那樣的東西對工作者而言，有個努力的目標，自然可以獨立設法去達成。不過那樣的工作，多數並不會變成服務核心或價值鏈的一環，他不會變成組織規章的一部分，軟體系統的核心服務機制，或企業核心價值，因為在一定規模以上的公司，多數人進行的工作，對公司而言是加值，而不是定值，但當團隊小的時候，所有的作為都會對團隊有深遠的影響，也都在形塑這個團隊的價值，所以小團隊需要的共同成長多過於自我成長，團隊小的時候，成功的合作模式，帶出來的效益，才能為日後擴大規模打下穩固根基，因此我覺得這時候絕不是可以放任自由發展的時候。
友善建議三：人手不足，外包就好了
如果外包可以解決人力問題，那養員工的不都是傻子了？
軟體是服務業，服務業最重要的是人，人才能適時地提供適當的服務給客戶。屬於企業非核心的工作，外包是很合理的，讓更專業的人來處理，必然是比較有效率，但是企業自身的核心價值，是不可能外包的，當發生人手不足，絕對不會是因為非核心服務缺人，多半是主要的關鍵服務，沒有能夠勝任的人手。何況人手也不是俯拾即是的，必須對公司的服務跟理念有所了解，對公司能提供的服務範圍有清楚的概念，才有辦法根據公司的政策妥善照顧好客戶的需要。
話又說回來，外包也不是就能比較輕鬆，如果不認真管理的話，外包能出的亂子更是多，最可怕的就是突然拍拍屁股一走了之，讓你頓時叫天天不應，叫地地不靈。加上外包商往往不只一家客戶，所以時間跟品質都要小心把關，也不是一件輕鬆的事情。
道理我自己也很會說，不過實際執行就是那樣，這當下，一片混沌，頭緒只有我自己能理清，希望多年後回來看到這段，能夠有東西可以沾沾自喜，而不是自怨自艾~
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