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好吧，今天發現自己做了很多錯誤的決定，但最後，總算也發現有件對的事，能夠少許療慰一下。
儘管我試著避免犯過去犯過的過錯，但用的方式仍不對。過去強者我同學Miller及小明一直告誡我的：
1. 授權、信任團隊成員
2. 要求才能使團隊成員成長
3. 協助他修正，而不是幫助他修改
錯誤的嘗試：
1. 授權，但卻沒有明確評量及稽核機制，直至錯誤造成，時間耗盡，才質問原因。質詢是一種沒有意義的舉措，不管錯誤的原因為何，重點是如何協助改進。即使是愚蠢的錯誤，也應該找到合適的方法來引導，這點真的很難，特別是對我而言。
2. 過去我不太要求成員去做挑戰，因為我當時認為要求應該跟薪資相符才公平。但結果卻導致成員對工作沒有期待，沒有成就感。沒有壓力，沒有克服難題，最終也就沒有收穫，沒有自信。現在我適度地要求他們挑戰自我，但是卻沒有給出相應的肯定或回報，因為我誤以為他們可以從挑戰中自然獲得，結果是成員對挑戰的興致遞減，相對地對工作的責任也趨向消極。
3. 協助修正，而不是協助修改。這點我盡量克制，並試圖教導他們理解，不過有些事情仍舊是需要經驗，一下子給出太高的標準，反而讓人認為自己絕對辦不到，而直接放棄。但這點實在太難拿捏了，而且也要看對象，之前一度讓一個Engineer改寫在改寫將近三週的時間，反覆修改到雙方都疲憊不堪，有時候，面對沒有經驗的工程師，還是提供一個明確的架構讓他維護，才能讓他適度地成長。
當導師真的需要超級強大的心理素質，過去我合作或帶領的團隊，成員都比我還成熟，反倒不用去做這樣的引導，這次一下子那麼多人，通通都是從無到有，真的太有挑戰性，也讓我明確感到許多修為不足之處...
另一個問題是，有才能的人，如何創造發揮他的專長的環境，這也是一個課題。在專注處理這些小朋友時，反而是有經驗的能手因沒有發揮空間而感到倦怠，厲害的人怎麼管理？這也是一個待解的課題。
看完下面這篇文章發現真的錯到底，科科
狼性管理 https://goo.gl/FBQyTb
分工 http://www.cw.com.tw/article/article.action?id=5029562
意外做對的事
這次一個案子，意外地客戶堅持一定要我擔任技術主管，弄得我莫名其妙（明明我上個案子也沒做多好...），業務的說法是，他們覺得我比較有說服力，原因不明。結果剛看到這篇文章，才發現原來我的說話習慣剛好符合這個原則：
PREP、LP
http://www.bomb01.com/article/32487
不是PPAP，這邊指的是一個表述的流程，基本上是依照 結論 > 原因 > 舉例 > 熱情 > 邀約 > 拜託...
像客戶擔心系統上線出問題無法解決時，我是這樣說的：
結論：我建議讓IT處理問題的工具，而不是在開發前先試圖避免所有可能的問題。
原因：因為系統營運上永遠可能出現我們預料外的狀況，因此要在問題還沒發生前，就先預測並防止所有無法預期的狀況，是不實際的想法。
舉例：像福島核電廠既使做到三道縱深防禦措施，考慮到最大震度及發電機停擺等狀況，但仍舊抵擋不了地震跟海嘯同時侵襲的情況。
熱情：因此我們當然應該做足準備避免系統出錯，但是也不能因此而放棄準備應對終極問題的方法。反之應該準備好當系統發生難以恢復的錯誤時，讓維護人員可以快速處理的備援措施。
邀約：要做到這點不是我們自己可以完成，畢竟你們在原來系統的維護上比我們有經驗，所以需要你們協助規劃這套流程。
拜託：所以我們是否先不用討論如何將系統設計到一定不會出錯，而是先設計出錯時能夠盡快恢復的機制，然後在問題真正發生時，能先恢復系統作業，再針對該問題進行解決？
原本客戶糾結在，我們應該在測試階段解決所有問題，讓保證沒問題的系統上線，但聽完這番話也就認同了。因為能力有限，從來也沒真的做過哪套系統完全不會出錯，但是幾年來的經驗瞭解到，對系統品質做空口保證並不能取信於客戶，但反之，保證出問題我們一定會認真面對，才能真正讓客戶安心。至於保證做不做得到，那也得要看後面的資源是否足夠，也不是能隨便亂講的。
不過，說服客戶是一回事，能否建立一個能實現承諾的團隊又是另一回事。兩者若不能相輔相成，最後仍然是要落人口舌...
創業也好，工作也罷，不知為何總是弄到自己這麼疲累，希望今年能多少有點長進...
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