我很深刻的記得自慢當中提到的一個開創業務的案例，
一個老闆想找一個人進公司，讓他去負責一個自己不熟悉的業務，
當時何社長的建議是，公司要進行這種還不清楚前景，詳細做法的業務時，最好是由老闆自己主導，
因為只有老闆可以有最完整的資源，最充分的權限，最彈性的狀態可以去面對這個新創事業的問題。
我是一個沒有跑業務經驗的主管，
對我來說，開發客戶是一個全然未知的領域，
但是對開發業務這件事情，有許多人建議我去找道對的業務，給他高獎金，自然就會跑得嚇嚇叫...
這讓我想起當初第一個工作，老闆請來的那位「大公司出身」的業務經理，
老闆期待他利用過去成功的經驗，為公司穩定帶進業務。
在這位業務經理之前，公司一直是以接案子的方式在進行，
雖然有幾套自己的產品，不過在接到業務時，難免都要客制化才能出貨。
而這位業務過去在銷售硬體有不錯的成績，所以希望借重他的經驗，
一方面也期待能夠減輕老闆自己的壓力。
不過，從當時我們這些部屬的觀點看來，這裡面有一個很大的盲點，
大公司的業務做事情都很有規模，但卻不是我們這樣的小公司可以提供的，
我們公司沒有任何文件說明產品的特性，也沒有型錄，沒有網站，
有的只是一堆零散的模組元件，跟很多很多的可能性。
當業務問，產品是什麼？得到的答案是，市場需要什麼，就可以是什麼。等於沒講。
業務需要跟客人談價錢或報價，都要透過老闆，甚至老闆可能覺得沒空做，就直接拒絕該案。
我當時有問過老闆，為什麼不給他工具，把他需要的資源準備好，讓他可以專門去推廣某一套服務，
不過當時老闆認為，既然他是一個優秀的業務，那麼他應該要能提出一套年度的業務規劃，
或是去整理出有哪些值得拜訪的客戶，規劃好策略跟安排好時間去洽談，
而不是坐在那邊等人家把資源都準備好，那還需要他幹什麼？
當時我的疑惑是，我認為業務多半是準備好產品或方案，
定好價錢，然後他就能根據產品的特性，去找出一套好的銷售方法，
如果什麼東西都是有彈性的，但都不是他能決定的，那他勢必會無所是從。
老闆的觀點是，他自己都能跑到業務了，沒道理大公司有經驗的做不到。
但在我看來，在小規模的公司內，有能力跟權利這樣自由調度資源的人，
才有可能做得到，否則就算能力在好也沒用。
對業務而言，特別是「大公司」的業務，最重要的不是規劃，而是業績，
待在公司寫企劃，是不會有業績的，畢竟業績是跑出來的，
對大規模企業的業務來講，最重要的是要勤快跟大膽，而不是以策略跟企劃為主。
現在回想起來，當時的問題就是沒有把老闆的資源規格化出來，
讓公司成員可以在規範內有權限取用，複製成功的經驗並擴大效果，
反而去找一個人來不熟悉的環境在不清楚資源的前提下去做這個組織內史無前例的事情...
同樣的錯，我也犯了，整整錯了三個月之久...
我也是找了一個人來負責行銷，雖然我給了他一些資源，告訴他產品的定位跟我認為是行銷工具的東西，
但實際上，他在執行上還是有許多需求是無法立即去調度的。
在我發現他沒辦法獨立創造產出的時候，我也只好叫他去規劃，去研究跟找出市場定位，
但依舊沒有自己跳下去面對那一塊，所以無論是遇到什麼困難，或是可能有哪些潛在的機會，
都無法立即獲得反應，而我又往往只能在只接收轉述的片斷資訊下作出決策，
因此整個成果跟績效都相當地差，感覺組織的運作很沒有效率，
問題一直沒有被解決，人們一直在瞎忙，業務一直沒有進來。
所謂：「將帥無能，累死三軍」
大概就是在描述當時的我吧，而且我把自己也快累死了...
就在這個月中，當大部份的開發作業開始進入尾聲時，我總算有機會自己跳出來面對業務問題了，
我發現當我自己去談，去跑，去詢問的時候，所有的決策跟反應都可以很即時。
我可以即時瞭解顧客的顧慮，從他的神情跟問題中找到他在意的點，以及我們整個流程上缺漏的環節，
也可以一回來就馬上安排人投入關鍵的事物上，把一些不急迫的工作暫止，
並指示PM補充哪些流程跟規格。
如此一來，整個方向又抓得更清楚了...
而且我們的服務也順利的找到代理商，開始積極地規劃幫我們推廣業務，還規劃出一個了不錯的合作方式。
眼下逐漸有些生意慢慢地在運釀發酵，還好有適時地踏出這一步。
有時候，有經驗的人做事情可能會更順利，但是，套用在公司的根本服務上，
果然還是需要主事者身先士卒地上前衝刺，其他人才好循著腳步踏上來...
就算找了再厲害的高手進來，還是不能什麼都不管，至少也得跟在旁邊隨時提供決策跟增加自己的知識。
這個月心境的轉換上有相當大的變化，但只找到方向還不夠，
簷前還有堆積如山的待辦事項，希望下個月能夠趕緊趕上進度，然後多睡點覺...
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